Il cliente medio non esiste

il cliente medio non esiste

Il marketing di massa ha un approccio molto chiaro: “un prezzo per tutti”. Ovviamente questo prezzo è quello che il “consumatore medio” sarebbe disposto a pagare. La maggior parte delle decisioni viene presa sulla base di un profilo unico tipo questo: cliente giovane (50% tra 25 e 35 anni), maschio (53%), con laurea (55%), livello di reddito tra 25 e 45 mila euro, viaggia per studio/lavoro, ecc. Peccato che quel profilo si riferisca ad un cliente virtuale che in realtà non esiste. Esistono invece vari sottogruppi di clienti, ciascuno con caratteristiche specifiche e che vale la pena di conoscere a fondo. Senza una segmentazione approfondita della clientela è molto difficile capire quale può essere quel “di più” che un’offerta commerciale deve avere per essere preferita. Senza queste informazioni non rimane altro che agire sulla leva del prezzo, magari copiando format di promozioni famose.

In questi casi il ragionamento che ho sentito più di frequente suona più o meno così: con il super sconto avvicino gente al prodotto, per poi fidelizzare nel tempo. Purtroppo quasi sempre non è così: utilizzando solo ed indiscriminatamente la leva prezzo si avvicinano (momentaneamente) i soli clienti più sensibili al prezzo, che saranno i primi ad abbandonarci non appena avranno trovato un prezzo più basso. Con questo approccio o si è in grado di mantenere costantemente prezzi molto bassi, più bassi dei concorrenti, o si perde “competitività“. Inoltre con tale politica i nostri veri clienti, quelli che acquistano stabilmente da noi perchè apprezzano veramente il prodotto (o il servizio), e che ci fanno campare perchè generano la maggior parte del fatturato, spesso non vengono considerati affatto.
Fare questo non conviene, perchè un prezzo per tutti non è efficiente. Corri il rischio di far pagare troppo ai clienti con il livello di spesa più elevato, e troppo poco a quelli più volubili. Il risultato è che i primi scappano non appena un’altra azienda propone un’offerta più equa, mettendo a repentaglio la profittabilità dell’azienda, dato che i margini sui clienti con livelli di spesa inferiori sono naturalmente più bassi.

Che fare allora? se non puoi essere il leader di prezzo devi differenziare la tua offerta, ovvero fare offerte diverse a gruppi di clienti diversi. Questa logica è quella che Brian Woolf ha chiamato “Customer specific marketing” e poggia su due assunti base:

– i clienti non sono tutti uguali
– il comportamento deriva dagli incentivi

sul primo assunto diciamo che è abbastanza ovvio. Ci sono clienti che spendono tanto, clienti che sarebbero potenzialmente molto profittevoli ma per qualche ragione non lo sono ancora, clienti che spendono poco e raramente. Quello che è meno ovvio è che ci serve capire il comportamento d’acquisto dei nostri clienti e di quelli dei concorrenti, e non solo gli aspetti socio demografici.

Sul secondo assunto c’è circa un secolo circa di ricerche di psicologia e sociologia che ci dimostrano come il comportamento possa variare variando l’insieme ed il valore dei riconoscimenti offerti. L’uomo reagisce prontamente ad ogni variazione degli stimoli che provengono dall’esterno. Il comportamento varia inoltre in modo proporzionale all’aumento o diminuzione dei riconoscimenti offerti, esattamente come i bambini, i cani di Pavlov, i piccioni di Skinner, ecc.

Se questo è vero ogni uomo di marketing dovrebbe chiedersi:

– che tipo di comportamento stiamo incentivando?
– quale tipo di comportamento voglio incentivare?

Facciamo un caso pratico: sono un direttore marketing che deve lanciare un nuovo prodotto e il mio obiettivo è “conquistare nuove quote di mercato”, cioè avere nuovi clienti. Come faccio ad attirarli senza un’offerta sensazionale? devo fare una super offerta (vendendo sottocosto). E siccome fare una cosa del genere costa, appunto, bisogna fare in modo che i clienti fedeli, che comprerebbero comunque da noi, continuino a comprare a prezzo pieno, sostenenedo i margini di vendita. Tanto comprerebbero lo stesso. Come a dire: il costo dei mancati introiti delle vendite sottocosto viene pagato dai clienti fedeli che acquistano più prodotti a prezzo pieno. In questo modo stiamo dicendo ai clienti che non gli conviene essere fedeli, perchè saltellare da una marca all’altra fa risparmiare di più. Stiamo incentivando un comportamento d’acquisto di tipo esclusivamente opportunistico. Inoltre stiamo “drogando il mercato” nel senso che si innesca un circolo vizioso per cui l’azienda continua ad abbassare il prezzo di accesso per rendersi sempre più conveniente, rendendo lo sconto una specie di tariffa permanente.
Adesso il nostro direttore marketing dovrebbe chiedersi quale tipo di comportamento vuole incentivare. Potrebbe scoprire che incentivare i clienti con una certa soglia di spesa potrebbe essere più conveniente dell’attrarre clienti a bassa spesa. Infatti, potrebbe lanciare il nuovo prodotto ad un prezzo ancora più scontato della concorrenza, ma limitando l’offerta ai soli clienti che spendono più di x euro a scontrino. Ad esempio: nuovo prodotto al prezzo choc di 2 euro per ogni cliente che ha uno scontrino da almeno 30 euro. Questo gli consentirebbe di farsi nel mercato un’immagine di convenienza limitando l’effetto sui margini di vendita, dal momento che l’offerta non è rivolta a tutti ma solo a clienti di valore. Una tale politica finirebbe inoltre per attrarre i clienti che normalmente spendono le stesse cifre altrove, attirando quindi i migliori clienti degli altri. Il punto è che per rendere l’allargamento della quota di mercato effettiva bisogna convincere i migliori clienti sul mercato, riconoscendoli e premiandoli per averci scelto. Insomma: più spendi da noi e più ti premio. Per adottare politiche del genere bisogna conoscere e segmentare i clienti in base al comportamento reale d’acquisto, per questo il consumatore medio è meglio che vada in pensione.