La Cina è sempre di più al centro dei piani di espansione di molti brand globali. Questo sembra essere un momento molto propizio per annunciare iniziative ottenendo grande copertura mediatica, grazie all’avvicinarsi delle Olimpiadi. E così anche Mc Donald’s dichiara di aver pianificato 20 nuove aperture nei prossimi tre anni. Particolare curioso è che le aperture saranno concentrate nella provincia centrale di Chongqing, dove la Big M ha sperimentato la più alta crescita di fatturato (+30%) nell’ultimo anno.
Costo dell’operazione: circa 15 milioni USD; Si cerca un fornitore locale di pane per far fronte alla mole di panini da vendere.
Avanti il prossimo…

via Planet Retail

Rilancio da Think Creative, a sua volta ripreso da Videomarta, questo video dal gusto retrò sulla differenza tra Open Source e trusted computing. Esilarante, una chicca. Complimenti ai realizzatori e grazie Matteo.

Quest’estate mi sto appassionando a vedere botta e risposta tra i due giganti dello sportswear, a pochissimo ormai dalle Olimpiadi di Pechino. E allora se Adidas aveva attaccato aprendo un mega outlet e conquistandosi la palma di sponsor ufficiale delle Olimpiadi, Nike ha in pentola una risposta adeguata, centrata su un compleanno importante. Infatti “just do it”, il famoso slogan del brand con lo swoosh compie vent’anni. Per celebrarlo è in atto una mega campagna dal titolo “Courage”, che esordirà con spot da 30″ e 60″ lanciati a partire dal prossimo 8 agosto (apertura dei Giochi). La campagna chiama a raccolta tutte le superstar che in questi venti anni hanno testimoniato per Nike la passione per lo sport, il coraggio di osare, lo spirito indomito di chi è un vincente… con uno splendido fotogramma finale con l’immagine di Pistorius mentre corre. Guarda il video, è davvero emozionante:

Ma questo è solo l’inizio. Il 31 agosto, durante le Olimpiadi e a paralimpiadi appena iniziate, Nike organizzerà un evento unico nel suo genere: La Nike Plus Human Race. In 25 paesi, in contemporanea, runners di tutto il mondo potranno correre connettendosi in tempo reale grazie alla tecnologia Nike Plus.

In conclusione ecco alcuni punti che mi sembrano rilevanti sulla strategia di Nike:

Nike fa leva sulle emozioni e punta deciso sul social marketing. Come risponderà Adidas? Accetterà di adottare una strategia di social marketing o lascerà campo libero agli avversari? Vedremo, io intanto penso che trascurare la relazione diretta con i consumatori potrebbe rivelarsi per Adidas un errore imperdonabile.

Leggendo questo post di Laura Premoli su Enjoy the Market, per la serie pmi innovative crescono, ecco un bell’esempio di distretto innovativo, fondato su pmi capaci di conquistarsi mercato e leadership attraverso una tecnologia state-of-the-art. Una delle più rappresentative è la Bright Solutions, nata nel pavese da uno spin-off dell’Università di Pavia, leader nella produzione di diodi laser per applicazioni industriali, scientifiche e mediche.

Gli ingredienti ci sono tutti: la collaborazione con una realtà universitaria, la creazione di una nuova impresa, la scelta di internazionalizzare attraverso una ben organizzata presenza all’estero, la scelta di rimanere in paese dando lavoro a giovani laureati.

Ad ulteriore dimostrazione che questo è il modello vincente: pmi agili alla ricerca di mercati nuovi, meno di massa, capaci di creare un vantaggio competitivo attraverso lo sfruttamento delle eccellenze di ricerca che ci sono e sono tantissime, per fortuna.

Chain Change è la nuova iniziativa del progetto Y.O.C.-Year of Creativity, che AdmCom ha creato per stimolare ed esplorare le infinite potenzialità dell’energia creativa.
Chain Change è un contenitore di contributi sul tema della “reinvenzione”: gesti, creazioni, azioni, in qualunque campo e di qualunque dimensione.
L’idea di Chain Change è che il cambiamento parte da noi stessi ma diventa reale solo quando coinvolge gli altri.
Così, ogni reinvenzione postata su Chain Change è il punto di partenza di altre inaspettate re-invenzioni proposte da altri e ispirate dalla prima.
Per chi volesse partecipare ecco il contest, le regole del gioco ed i premi

via Anna Torcoletti

Adidas, sponsor tecnico uficiale delle Olimpiadi di Pechino 2008, sta per inaugurare nella capitale del Celeste Impero un mega outlet di vetro e strisce - ovviamente - nel cuore del distretto dell’entertainment. Ma dietro c’è la battaglia strategica dell’anno: quella contro Nike, tutta incentrata sulla Cina, mercato in boom per i prodotti di massa dove lo sportswear può ottenere margini da noi ormai ricordo del passato.

La Cina diventerà alla fine di quest’anno il secondo mercato globale per Adidas mentre per Nike è già il secondo mercato globale dalla fine del 2007, con fatturato pari a 1 miliardo di dollari stimato a fine 2008. Nike quindi è più avanti, ma questo è l’anno in cui l’offensiva di Adidas può culminare in un’inversione di tendenza.

Leggi l’articolo su WSJ per i dettagli.

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Larry Weber nel suo libro Marketing to Social Web individua 4 canali di marketing specifici per il Social Web, a cui associa altrettante strategie possibili. Vediamole:

L’analisi degli scostamenti può essere fatta tra valori consuntivi o tra valori previsionali (stime a finire).
Se ad esempio vogliamo monitorare l’andamento di alcuni indicatori di performance settimanalmente potremo utilizzare sia i valori consuntivati di settimana in settimana sia delle stime a fine mese.
- Nel primo caso per quanto riguarda i dati dell’anno in corso non sorge alcun problema, tuttavia occorrerà necessariamente prendere valori omogenei anche per l’anno precedente e gli obiettivi, utilizzando lo storico per il primo e procedendo ad una suddivisione per settimana per i secondi.
- Nel secondo caso occorrerà fare una stima (il più accurata possibile) sulla base dei dati consuntivi a disposizione, calcolando un valore “a finire” del mese in corso. Il confronto verrà pertanto sempre fatto a periodo di riferimento concluso (chiusura mese anno in corso stimata Vs chiusura mese anno precedente consuntivo e obiettivo). Chiaramente a fronte di dati dell’anno precedente e dell’obiettivo definiti e costanti di settimana in settimana, la stima potrà subire delle modifiche mano a mano che aumentano i giorni consuntivati.

Volendo individuare dei punti di forza e di debolezza possiamo dire che:

Valori consuntivi
- Principale punto d forza: utilizzo di valori certi in quanto consuntivati e nessun rischio di effettuare stime che possono portare ad analisi e conclusioni errate.
- Principale punto di debolezza: il dato progressivo (giornaliero o settimanale) non tiene conto della stagionalità mensile (ad esempio giorni settimanali e week end) o di particolari eventi o festività che si devono ancora verificare (supponiamo di essere nel mese di Aprile e fare un confronto alla seconda settimane del mese. Supponendo inoltre che la Pasqua l’anno precedente si è verificata proprio nella seconda settimana mentre quest’anno si verifica nella terza, risulta evidente che un confronto tra consuntivi renderebbe alterato e poco significativo il confronto).

Valori stimati/previsionali:
i punti di forza e di debolezza si invertono rispetto al metodo precedente in quanto a fronte di valori che terranno conto delle stagionalità mensili, avremo sempre e comunque valori stimati e soggetti a possibili errori…

I due metodi possono essere usati in alternativa l’uno all’altro o anche entrambi contemporaneamente…
A mio avviso l’utilizzo di valori consuntivi può andare bene solo se si confrontano periodi perfettamente omogenei ma determinano anche la necessità di dover frazionare gli obiettivi (generalmente declinati solo in valori mensili) in sotto periodi.
Il secondo metodo garantisce l’omogeneità del confronto ma bisogna essere molto bravi nel fare la stima.

Lasciamo stare per il momento la dimensione attuale o futura del fenomeno Social Web. Per capire cosa ci posso fare io, con questo oggetto, nella vita di tutti i giorni (lavorativi) mi serve collegare il Social Web al ciclo di vita del business, per capire quale strumento usare in ogni momento e perchè. Ovviamente questo è un tentativo, nulla che pretenda di essere esaustivo. Anzi se hai qualcosa da dire commenta pure…

La definizione di Social Web che più mi sembra completa è questa qui di Larry Weber:

The social web is the online place where people with common interests can gather to share toughts, comments, opinions. It includes social networks such as My Space, Facebook, LinkedIn, etc. It includes branded web destinations like Amazon and eBay. It includes enterprise sites such as IBM, Oracle, Cisco. The social web is a new world of unpaid media created by individuals or enterprises on the web.

Quindi luogo di conversazione, di confronto, di lavoro di gruppo, di contenuti auto-generati dove far circolare opinioni ed idee in maniera più difficilmente controllabile e quindi più veritiera, trasparente, autorevole. Ma tutto questo chiacchiericcio può aiutare un’azienda?

Forse, se fatto bene, cioè con stile e correttezza/attenzione alle persone, evitando raggiri e bugie. Prendiamo la classica curva del ciclo di vita del prodotto e “linkiamola” al social web. Verrebbe fuori qualcosa di simile forse a quello che vedi nella chart qui sotto.

Nella fase dello sviluppo è importante ottenere i feedback sulle funzionalità del prodotto, ed è importante averli prima che la produzione sia messa a sistema, ingegnerizzata. Allora qui un blog, ma ancor di più forse wiki ed e-community a tema e protette sono strumenti utili per coinvolgere potenziali utilizzatori o clienti già acquisiti nello sviluppo del prodotto. La co-creazione come momento di confronto ed arricchimento del lavoro del team di progetto.

Nella fase di introduzione sul mercato l’obiettivo può essere coinvolgere ed educare gli early adopters affinchè imparino ad usare al meglio il prodotto per poterlo “divulgare” col passaparola. Perciò strumenti “didattici” come podcast, webinar (seminari sul web con elementi di interattività), ma anche tutorial video, screencast, skypecast (cioè conference call via skype) sono particolarmente utili in questa fase.

Nella fase di crescita l’obiettivo primario è garantire una esperienza positiva di acquisto, di utilizzo confidando molto sul problem solving. Quindi il customer support, finalizzato ad evitare che scappino via dopo la prima prova. Qui si inseriscono alla grande gli strumenti di loyalty 2.0, ovvero social network e tattiche per la prova prodotto, sia online che offline. Il tutto sapendo che l’aspetto più importante è risolvere il problema ad ogni cliente in maniera personalizzata, guadagnando la sua credibilità ed il suo “affetto”.

Nella fase della maturità, l’obiettivo fondamentale è trattenere i clienti ed evitare il declino reclutandone di nuovi. Per fare questo il miglioramento dell’esperienza on/off line è fondamentale. Gli strumenti 2.0 sono quindi sostanzialmente gli stessi della fase precedente, opportunamente migliorati. La buona notizia però è che se sei arrivato fin qui probabilmente qualche soldino lo avrai guadagnato, quindi è il momento giusto per spendere qualcosa nel giocattolino che si chiama Digital Marketing e che comprende oggetti come webisodes (miniserie multimediali a tema), concorsi sul web, advergames (videogiochi promozionali), acquisto di spazi pubblicitari a pagamento, eventi di promozione dell’immagine, eventi in-store, tutta la retail experience possibile, ecc.

Ovviamente il blog può essere usato in ogni fase, adattandolo agli obiettivi di ciascuna.

Il Social Web è un’infrastruttura su cui circolano contenuti rilevanti, importanti per avvicinare l’azienda a clienti, dipendenti, azionisti, portatori di interessi. Sembra poco? Nell’epoca delle aziende “torri d’avorio” avulse da tutto e da tutti forse no.

Un primo elemento da rappresentare in un documento di analisi di performance è il valore puntuale del dato in un determinato periodo di tempo (Figura1).
Se ad esempio dobbiamo monitorare le vendite di un prodotto in un mese o in un anno, banalmente le prime informazione da dare saranno:
- numero dei prodotti venduti;
- fatturato realizzato
- Prezzo medio: questo dato è molto rilevante quando ad esempio si fanno promozioni, per capire di quanto si riduce il prezzo medio rispetto a quello di listino e lo sconto medio applicato a tutta la customer base (approfondirò questo tema con un esempio specifico) , o nel settore trasporti in cui sono presenti tantissimi livelli di prezzo.
- Costi di produzione
- Etc…

Figura 1

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Tuttavia il valore assoluto di un dato come il fatturato in un mese o in un anno, preso a se, non è molto rappresentativo. Per renderlo significativo deve necessariamente essere comparato con qualcosa. Ci deve essere cioè un punto di riferimento rispetto al quale calcolare uno scostamento.
Così, se sappiamo che il fatturato prodotto nel anno 2007 dall’azienda X&Y è pari a 1,0 mln €, non siamo in grado di dire se è un buon risultato. Se però sappiamo anche che nel 2006 l’azienda ha fatturato 800.000 € allora potremo certamente dire che l’azienda è cresciuta in quanto ha prodotto 200.000 € in più rispetto all’anno scorso.
Il primo dato che generalmente si prende a riferimento è l’omologo periodo dell’anno precedente (ad es. Marzo 2007 Vs Marzo 2006, o 2007 Vs 2006) Figura 2.
Paragonare un andamento con lo stesso periodo dell’anno precedente può però non essere sufficiente in quanto le condizioni possono essere cambiate rendendo così il paragone non rappresentativo.
Pensate ad esempio ad una azienda di trasporto aereo che da un anno all’altro aumenta i prezzi dei biglietti del 10%. In questo caso, salvo situazioni gravi, il fatturato globale sarà necessariamente più alto di quello dell’anno precedente grazie all’aumento tariffario.
In un caso come questo resta certamente valido il confronto con l’esercizio precedente, tuttavia va sicuramente aggiunto un altro termine di paragone che tiene conto delle variate condizioni (l’aumento del 10%): gli obiettivi (figura 2). Non è insolito vedere buoni andamenti rispetto all’anno precedente ed un ritardo rispetto agli obiettivi.
Il delta tra i diversi importi può essere rappresentato sia in valore assoluto (ad es. fatturato: + 200.000 € vs 2006) o in valore % (ad es. fatturato: + 25% vs 2006).

Figura 2

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Il caso descritto in figura 2 evidenzia un miglioramento delle performance nel 2007 rispetto al 2006 con un aumento di pezzi venduti del 5,3% tuttavia il dato evidenzia anche un ritardo del 2% rispetto agli obiettivi fissati. Altro elemento su cui si può fare un riflessione è a cosa sia dovuto il mancato raggiungimento degli obiettivi.
I numeri espressi in tabella evidenziano infatti un ritardo esclusivamente dovuto alle mancate vendite. In effetti il prezzo unitario è rimasto costante da un anno all’altro pertanto la mancata performance è interamente dovuta ad un effetto quantità (mancate vendite appunto).

Un terzo elemento con cui ci si può confrontare è l’andamento delle aziende concorrenti (analisi di Benchmarking). In questo ambito rientra ad esempio la verifica della quota di mercato e la sua evoluzione nel tempo.

Mi è particolarmente piaciuto il mini spot Technogym realizzato per il mercato cinese. Divertente, centrato sulla promozione del wellness come stile di vita, si regge su un claim molto semplice: “i campioni si allenano con Technogym (voice over maschile), …anch’io (Voice over femminile)”. Lo spot andrà in onda sugli schermi del circuito di TV interna di alcuni dei principali palazzi di Shangai, location coerente con l’obiettivo della campagna: convincere i colletti bianchi cinesi ad andare di più in palestra.

Realizzato da Studio Pleiadi, che non conoscevo e che mi sembra invece una bella realtà internazionale.

via Maurizio Salamone

Come trasformare in realtà le teorie sulla co-creazione, sulla co-progettazione, sulla apertura della R&D aziendale a community di utenti in grado di suggerire soluzioni innovative per prodotti e servizi? Come si realizza in pratica l’Enterprise 2.0? Con progetti come CADauno.

In Italia, a Macerata, i ragazzi del team di CADauno hanno messo a punto un validissimo strumento per la progettazione relazionale. Essendo architetti la loro attenzione è focalizzata sulla progettazione grafica su CAD, da qui la realizzazione di un wiki grafico.

L’idea di fondo e lo strumento è comunque validissimo per la progettazione/innovazione di prodotti e servizi di ogni genere, ed in particolar modo per le pmi e i nuovi distretti “digitali” che non avendo di solito reparti di ricerca e sviluppo interni possono affidarsi allo user-generated-content per sviluppare nuovi concept di prodotti, di servizi, di processi.

Funziona così: chiunque mette su il suo wiki grafico sulla piattaforma sviluppata dal team partendo dall’upload del seme di progetto, un file CAD che contiene il tema progettuale. Da quel momento chiunque può modificarlo a certe condizioni (Copyleft Design) creando delle filiazioni dell’idea originale che alimenta un albero genealogico zeppo di ogni possibile variazione sull’idea originale. Un modello open source le cui implicazioni si faranno sentire sulle ormai obsolete teorie classiche dell’organizzazione aziendale.

Ecco due documenti che spiegano meglio il progetto.

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Vale la pena approfondire e perchè no, provare ad investire in un progetto realmente innovativo dalle potenzialità evidenti.

Un passo fondamentale nella strutturazione di un efficace sistema di reporting è la corretta definizione dei KPI ovvero degli indicatori di performance.
La scelta degli indicatori da utilizzare per la rappresentazione dell’andamento delle performance aziendali costituisce forse il momento più delicato ed importante nella strutturazione del sistema di reporting. Indicatori di non facile leggibilità e non rappresentativi dei fenomeni rischiano di rendere inefficace la reportistica.
A tal proposito risulta molto difficile se non impossibile poter dare qui un elenco esaustivo di quali KPI utilizzare in quanto questo aspetto risulta strettamente legato al settore di attività in cui opera l’azienda. Mi limiterò pertanto a definire alcune caratteristiche generali che gli indicatori devono avere rimandando poi ai prossimi interventi qualche esempio.

Principali caratteristiche degli indicatori
Una prima distinzione deve essere fatta tra Indicatori Quantitativi ed Indicatori Qualitativi.
- Nel primo caso l’informazione viene data in forma numerica ed ha la funzione di mettere in evidenza in modo molto sintetico una determinata situazione.
- Nel secondo in forma testuale dando una descrizione delle principali caratteristiche o dell’andamento di un determinato fenomeno/attività.
Personalmente penso che la cosa migliore da fare nel monitoraggio performance sia riuscire a dare una rappresentazione quantitativa di un fenomeno perché risulta molto più immediato e soprattutto ne risulta più semplice la verifica dell’andamento nel tempo (miglioramento o peggioramento) e di conseguenza l’analisi degli scostamenti.
Mi limiterei ad utilizzare i secondi solo quando il fenomeno da monitorare non è quantificabile. Vero è anche che spesso gli stessi fenomeni vengono rappresentati sia con dati quantitativi che con parti qualitative (ad esempio un commento a spiegazione di un certo andamento)
Un altro aspetto da non dimenticare è l’importanza degli indicatori di soddisfazione della clientela. Si potrebbe incorrere nell’errore di ritenere esaustiva l’analisi della gestione interna (ad esempio l’efficienza della produzione, l’evoluzione dei costi del personale, etc.) e dell’andamento del fatturato ritenendo che una diminuzione dei costi ed un buon andamento dei ricavi bastino a testimoniare una buona gestione.
E’ chiaro che una azienda con fatturato crescente anno per anno e con costi sotto controllo tendenzialmente gode di buona salute ma se questo vale certamente nel breve periodo non necessariamente potrebbe valere nel lungo.
In questo ambito diviene di fondamentale importanza il monitoraggio della soddisfazione della clientela in quanto a clienti soddisfatti corrisponde (o almeno dovrebbe) una propensione al riacquisto e, cosa ancora più importante, al passaparola “positivo”.
Insomma ci si potrebbe rendere conto che i clienti che comprano un nostro prodotto in realtà non ne restano completamente soddisfatti e si noti che questo può non essere necessariamente legato alla qualità intrinseca del prodotto ma, ad esempio, ai servizi ad esso collegati (es. assistenza post vendita)
Una visione miope del contesto competitivo in cui si opera e della soddisfazione (e conseguente fidelizzazione) dei clienti potrebbe non dare problemi in mercati in forte espansione ma espletarsi, con conseguenze molto pesanti, appena il ciclo di vita del prodotto passa nella fase di maturità.

Tra le regole base del social web al primo posto per me ci dovrebbe essere questa: il web non è un canale (e tu sei un aggregatore non un broadcaster).

Fedele alla natura del web 2.0, Bookerang è un servizio dedicato agli amanti dei libri e della lettura che aggrega desideri e rende possibile realizzare wishlist molto efficaci. Come? Qui c’è l’elemento innovativo, attraverso l’integrazione con una rete di librerie “fisiche” e di editori abilitati a navigare tra i profili utente. Funziona così: mettiamo che tu voglia regalare un libro ad un amico o persona cara, recandoti in una libreria convenzionata con Bookerang, basta dire il nome dell’amico a cui si vuole fare il regalo ed il libraio accederà alla sua wishlist salvata su Bookerang consigliando una short list di libri desisderati. Non serve che vada sullo stesso social network del tuo amico e che veda, se puoi, i libri che lui comprerebbe. Il libraio Bookerang lo fa per te.

L’elemento che vale la pena affrontare di questo progetto è proprio il modello di business, felicemente 2.0, soprattutto riguardo al modo in cui affronta e risolve i “conflitti di canale” tra reti di vendita fisiche o tradizionali e virtuali, uno dei motivi per cui l’e-commerce in Italia fa fatica.

Infatti, aggregando le reti sociali dei potenziali clienti con quelle dei rivenditori (librai) e dei produttori (editori) si crea una piattaforma che si pone al di sopra delle parti, focalizzandosi sul reperimento e sulla diffusione delle giuste informazioni al giusto momento e nel giusto posto. Per me Bookerang è infrastruttura, non contenuto. Considerando la frammentazione delle reti distributive in Italia, potrebbe essere questo modello di social web quello giusto per noi? Ne sembra convinto Emanuele Zippilli, 35 anni, architetto, presidente di Bookerang. Gli ho posto 10 domande, ecco la sua visione ed il suo entusiasmo per il 2.0:

1 . Com’è nata l’idea di Bookerang?

E’ nata come risposta ad una personale esigenza: regalare e farsi regalare libri graditi. In occasione del Natale 2006 sperimentammo una primissima versione di booKerang su scala locale coinvolgendo le librerie della mia città e regalandoci libri tra amici e partenti.

2 . Quando avete lanciato la Beta version?

Siamo on-line dal primo aprile di quest’anno, ma abbiamo iniziato a promuovere il servizio presso i librai soltanto a partire dalla presentazione di bookerang in occasione della Fiera Internazionale del libro di Torino. Attualmente stiamo procedendo con la costruzione della rete di librerie aderenti.

3 . Quante librerie sono già affiliate?

Circa 40 e cresciamo con un trend di circa 10 librerie a settimana. Non male per essere solo gli inizi.

4 . Perchè avete pensato ad un modello 2.0? Quali vantaggi reali avete riscontrato da questa scelta rispetto ad un modello più tradizionale?

Abbiamo semplicemente osservato cosa è accaduto attorno al pianeta libro dal 2006 ad oggi ed ora stiamo seguendo il solco tracciato dai vari anobii, shelfari, etc. Direi che oggi non esistono alternative credibili che non seguano l’approccio del modello 2.0

5 . E’ stato facile proporre un modello così innovativo alle librerie tradizionali?

L’idea delle liste regalo consultabili nelle librerie è facile da proporre. Inoltre per molti librai è chiara l’utilità che può avere un canale di comunicazione diretto con una comunità di lettori on-line. D’altra parte i librai sono abituati a confrontarsi con fenomeni editoriali che nascono quasi per caso, dal passaparola; cos’è il web 2.0 per il libro se non un’amplificazione del tradizionale passaparola?

6 . Il Politecnico di Milano ha recentemente intervistato 65 leader di imprese italiane medio-grandi osservando che il 58% di loro ritengono il 2.0 un trend rilevante che va compreso per far evolvere il modello di business. Nella vostra esperienza, anche se con aziende più piccole credo, trovate una conferma a questo trend oppure no?

Certo il web 2.0 va compreso nella sua totalità e non credo a chi sostiene che attorno al fenomeno sia montata una bolla speculativa simile a quella della “New Economy” di fine anni ’90. Il problema allora fu una diffusa immaturità nei modelli d’uso e di business dello strumento: si pensava ad internet come ad una iper-tv o come un super telefono. Invece internet, come ogni media, ha una sua specificità e racchiude in sé potenzialità espressive nuove ed autonome, quelle del cosiddetto web 2.0. Certo, fenomeni speculativi sull’onda dell’entusiasmo sono sempre possibili, ma in ogni caso credo che con il web 2.0 la rete sia arrivata ad un grado di maturità che impedirà il verificarsi di troppi eccessi.

Da uno a dieci quanto sono maturi in Italia i tempi per il 2.0?

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8 . Qual’è la principale difficoltà che avete dovuto superare per rendere il vostro progetto realtà?

Come, credo, molte aziende in start up del settore web la nostra principale difficoltà è il reperimento delle necessarie risorse economiche.

9 . Cosa manca in Italia oggi per uno sviluppo del 2.0?

Ogni popolo declina l’uso degli stessi strumenti con stili diversi. Il web 2.0 all’italiana dovrà fare i conti con le specificità culturali e geografiche del nostro paese. E’ per questa ragione, ad esempio, che booKerang non punta su un modello di e-commerce, ma, al contrario, scommette sul permanere dell’abitudine di acquisto in libreria.

10. Consigliereste ad un vostro amico imprenditore di adottare un approccio 2.0?

Già fatto con un altro progetto un paio d’anni fa. Forse era un po’ troppo presto e con il 2.0 agli inizi, ci riproveremo.

Da tempo si fronteggiano due correnti di pensiero: la prima dice che abbiamo troppe pmi e che le aziende devono crescere di dimensioni. La seconda si appella al modello dei distretti industriali e dice che si deve ripartire da lì, modernizzandoli. Io personalmente aderisco alla seconda. Non perchè non sia vero che abbiamo bisogno di aziende mediamente più grandi, ma perchè credo la prima argomentazione non centri bene il vero problema, il bisogno di concentrarsi su una migliore e più moderna gestione delle aziende, grandi e piccole.

La dimensione come argomento a se stante, slegato dal contesto reale dei vari settori non ha più molto senso oggi. La dimensione è una variabile dipendente, non si è grandi o piccoli in assoluto, ma lo si è in relazione al settore in cui si opera, alla struttura dei competitor con cui si decide (e sottolineo decide) di competere.

In questo contesto si inserisce Internet e le nuove applicazioni 2.0, con l’effetto di abbattere le barriere dimensionali all’ingresso grazie alla diffusione di informazioni e conoscenza. Quindi per realizzare imprese forti, oltre all’organizzazione e alla leadership, va colta la sfida dell’Enterprise 2.0, inglobando il social web nel modo di lavorare e nei processi aziendali.

Come dice Larry Weber a proposito del 2.0, da queste tecniche proprio le pmi potrebbero trarre il vantaggio più rilevante, ponendosi sullo stesso piano delle grandi. Ecco le sue parole:

The funny thing is that you don’t have to be a Fortune 500 to get the best results from social web marketing. Hence, it may be easier for Small and Medium Enterprises because of their agility, a very important behavior in this fast-moving environment…

Serve quindi un’impresa forte non (necessariamente) grande, come ribadito con forza da Paolo Preti e Marina Puricelli nel loro bel libro intitolato appunto “L’Impresa forte - un manifesto per le piccole imprese”, edito da Egea, ISBN: 978-88-238-3155-1. Gli autori al termine della loro analisi concludono con un decalogo che contraddistingue l’impresa forte, eccolo, con alcune mie osservazioni:

Idiomag è un servizio che sto utilizzando da qualche giorno grazie a Conversation Agent. Mi ha incuriosito ed ho voluto provarlo, inserendo due nomi di artisti a cui sono legato. In due step Idiomag mi ha creato un magazine personale, basato sui miei gusti musicali. Ad esempio, avevo inserito tra i miei artisti preferiti Joe Pass, allora Idiomag da tre giorni mi propone chitarristi jazz (prima Bill Frisell, poi Pat Metheny ed infine Philip Catherine). Gli articoli, i video e i contenuti mi sembrano eccellenti. Il formato grafico colpisce, in particolare per usabilità: praticamente leggi il tuo magazine in un ambiente in cui puoi sfogliarlo come un giornale cartaceo cliccando in basso a destra. Gli articoli sono visibili per circa un giorno, il magazine ne contiene solo uno quindi si legge agevolmente. Poi ci sono i ratings, che contribuiscono a creare contenuti sempre rilevanti in base ai tuoi gusti. C’è l’integrazione con i social network, nel video qui sotto l’esempio di come funziona con Facebook.

Il modello di business

Attraverso le indicazioni di preferenza verso artisti/generi musicali e attraverso i ratings che ciascuno dei sottoscrittori sottopone dopo aver letto l’articolo, Idiomag pesca ed adatta i contenuti da una serie di media company con cui ha degli accordi: Billboard ad esempio, ma anche alcuni influenti blogger. I ricavi arrivano da inserzionisti pubblicitari che pagano in base a CPM. Chiude il cerchio un revenue sharing tra Idiomag e fornitori di contenuti. Insomma, Idiomag è infrastruttura, aggrega e distribuisce contenuti forniti da partner.

Come dice Valeria Maltoni di Conversation Agent:

If ads can be rich-media, why not content?

Grazie a Socialware rilancio una utile presentazione di Gigi Cogo al Forum PA dei giorni scorsi a Roma. D’altronde, con il social web finalmente abbiamo uno strumento per migliorare l’efficienza degli uffici pubblici. Ma per applicarlo ci vuole una Politica 2.0 e chissà che non ci sia qualcosa di nuovo in questo senso. Certo, ci sono fortissime resistenze, ma… non c’è esercito che tenga contro un’idea di cui sia giunto il momento… e forse quel momento è più vicino.

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Ricordate la mappa dei clienti? Metteva insieme due variabili chiave: il valore corrente ed il valore potenziale del cliente, per poi individuare quale strategia attuare in relazione a ciascun gruppo. L’indice che consente di mettere insieme valore corrente e valore potenziale si chiama indice RFM, dove R sta per Recenza, F per Frequenza e M (o S a vostro piacimento) sta per Monetary o Spesa (per chi parla in italiano). In genere è facile lavorare solo su una di queste tre variabili, per esempio: se faccio una campagna o una qualsiasi azione basandomi solo sulla Recenza o sulla Latenza, allora sto lavorando sul valore potenziale dei clienti. Viceversa se lavoro sulla Frequenza o sulla Spesa (M) sto lavorando solo sul valore corrente del cliente.

Aggiungendo al valore potenziale il valore corrente ne deriva la capacità di prevedere e gestire (non solo misurare ed osservare) gli impatti sia comportamentali che finanziari delle attività programmate. Cioè significa avere un metodo abbastanza valido per misurare il marketing.

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Si avvicina Euro 2008 e si intensificano le campagne a tema sul calcio. Due tra i brand più famosi (Adidas e Nike) affrontano il tema in modo diverso ma puntano entrambe sul coinvolgimento attivo della loro audience. E’ il trionfo del coinvolgimento e della creazione di esperienze uniche come elemento principale nella costruzione e nel potenziamento dell’immagine del brand. Questo per me coincide con l’essenza del social networking.

Prendi Nike con BootCamp: ricalca lo schema di Nike Plus, partendo dal cliente come individuo e come atleta, stimolando la partecipazione attraverso un training personalizzato che promette di elevare le performance del 30%. Ti ci appassioni e rimani incollato per qualche tempo, ed inoltre puoi condividere le tue performance con altri iscritti al programma. Non è un tentativo di costruire un social network?

Adidas invece parte dal gruppo, realizzando il sogno di ragazzini qualunque in posti lontanissimi dal grande calcio di allenarsi insieme a Kaka o di essere guidati da Mourinho. Non assomiglia ad un incoraggiamento per creare gruppi rappresentativi di squadre marginali in giro per il mondo da legare nel tempo in un social network a tema?

Se le aziende cominciano a pensare al cliente come parte attiva di un’esperienza allora vuol dire che piano piano si arriverà a coinvolgerli nella creazione di nuovi prodotti, realizzando il paradigma della co-creazione, che è sempre una dimensione del coinvolgimento.

Il trend che osservo vede brand sempre più desiderosi di avvicinarsi alla base di clientela anzichè cercare di educarla dall’alto, dalla torre d’avorio degli uffici marketing…. e mi pare un trend osservabile in molti campi della vita sociale ormai.

In seguito a questo, coinvolgimento diretto del cliente non serve più solo come strategia di PR, ma investe tutta la comunicazione e viene usata non solo per fidelizzare, attraverso secondi contatti, ma come strumento di awareness.

Infine, osservando le meccaniche promozionali, le modalità di gestione, l’uso del web e dello schema del social network, mi pare che le campagne, specie quando assumono la forma di “seasonal plan”, siano sempre di più simili a veri e propri programmi di loyalty. Ad esempio in Bootcamp o in Nike Plus non hai i classici punti premio ma i tempi di corsa o le performance in allenamento sono la “moneta informativa” che lega il cliente al programma e che consente di premiare i più assidui.
Direi che campagne pubblicitarie e programmi di loyalty tendono a coincidere quando si sceglie di adottare il meccanismo della costruzione di network. E molti programmi di loyalty tradizionali, se non adottano schemi da social network, rischiano di essere superati da questo format.

Uno dei temi organizzativi legati all’innovazione è a mio avviso nella scelta tra governare una serie di verticalismi o se creare strutture, percorsi di carriera e mentalità trasversali. Quindi tra verticalità o trasversalità. Nella verticalità si cerca di salvaguardare il ruolo delle “famiglie professionali” presenti all’interno di un’azienda o società. In questo modo si crea una successione basata sull’appartenenza alla stessa famiglia professionale, si limitano i contatti tra famiglie diverse, di solito riservati ai leader, si enfatizza un sentimento di appartenenza anche positivo, ma che non favorisce il cambiamento, non favorisce la messa in discussione di certi principi che magari possono sembrare scontati agli interni, ma che sembrano assurdi a chi non ne fa parte.

Certo l’enfasi sull’innovazione, ma ancora prima sulla qualità e sulla centralità del cliente ha rotto molti muri, creando sostanzialmente il terreno per l’affermazione della trasversalità come esperienza di carriera e di gestione organizzativa. Essere trasversali significa avere un bagaglio di competenze e di esperienze ampio, legato a molteplici ambiti e situazioni, che pone l’individuo in grado di sperimentare ed adattare a contesti diversi soluzioni apprese avendo visto e frequentato “altri mondi”.

Ma allora perchè nonostante sia meno evoluta la verticalità ha tanto successo? Perchè è più facile da attuare. A parte i retaggi storici, essere verticali significa attuare il famoso “divide et impera”, facile da ritrovare in contesti o aziende molto grandi e complesse. Essere trasversali invece è più difficile, implica che i leader sappiano farsi accettare pur se non appartenenti al contesto, implica doti di comunicazione ed una sensibilità non facile da trovare. Essere trasversali è una forma più evoluta di management, e per questo ha bisogno di gente di qualità, non di burocrati formatisi alla scuola del verticalismo.

La trasversalità è però condizione per l’innovazione. Lo dice Frans Johansson nel suo Effetto Medici:

…Le idee migliori e più innovative hanno origine nell’intersezione tra concetti, culture e stimoli differenti. Lo aveva già compreso la grande famiglia fiorentina dè Medici che, circondandosi dei migliori artisti e scienziati, contribuì al fiorire del Rinascimento, una delle intersezioni per eccellenza, epoca di grandi invenzioni e di uno straordinario sviluppo culturale in Europa.

Purtroppo quello che dice Johansson riguarda l’Italia di molti secoli fa, oggi il nostro paese è fondato direi sui verticalismi e non a caso non riesce ad innovare e ad innovarsi. Le nostre filiere mentali sono troppo legate al settore di cui ci occupiamo, al modo di fare convenzionale, mi fermo al mio pezzettino, si è fatto sempre così, ecc.

Al di là dei proclami sterili manca una chiara scelta di trasversalità. Anzi io sento che la trasversalità viene osteggiata, denigrata e confusa con la tuttologia. Non è così. Non devo per forza conoscere nel dettaglio la genesi della microfibra o il funzionamento di tutti i macchinari e tutti i processi di un settore per comprendere se qualcos’altro può essere adattabile o se un’applicazione vista in altri contesti può essere utile e generare business.

La trasversalità è la chiave dell’innovazione e se da noi c’è un problema è proprio il rifiuto di essa in nome del verticalismo, sinonimo di corporazioni, oggi trasformatesi ormai in “caste”.